*فنّ تجاوز الحاجة إلى الإكراه: عندما يصبح التحول أبلغ أثرًا من المواجهة* 4/2
بقلم *الدكتور محمد محاسن*
إن الأشكال الراقية للقيادة الاستراتيجية لا تتميز بقدرتها على تحقيق أهداف كبرى فحسب، بل بقدرتها على تحقيقها مع تقليص الحاجة إلى الإكراه. أنطلق في هذا المقال من فكرة مفادها أن الفاعلية الحقيقية لا تتجلى في مواجهة العوائق مباشرة، وإنما في اكتشاف المنافذ التي تسمح بإعادة تشكيل الواقع من داخله. من خلال استحضار مفهوم الميتيس Métis في الفكر اليوناني القديم وإضاءات سون تزو حول الفعل غير المباشر ومنطق التحالفات والرافعات الاستراتيجية وآليات التأثير العميق، أسعى إلى إبراز كون التحولات الأكثر رسوخًا لا تنشأ على الأرجح من الهيمنة المباشرة، بل من القدرة على تغيير الشروط التي تُنتج الصراع نفسه. وهنا تبلغ القيادة الاستراتيجية أحد أرقى تجلياتها: حين تجعل اللجوء إلى الإكراه أقل ضرورة وأكثر استثناءً.
*كلمات مفاتيح*: القيادة الاستراتيجية؛ الميتيس؛ التأثير؛ التحالفات؛ الرافعات الاستراتيجية؛ التحول؛ الشرعية؛ الحكامة.
*توطئة*
إذا كان المقال الأول قد بيّن أن القوة ليست أعلى درجات القدرة، وأن الإكراه ليس سوى إحدى وسائل الفعل الاستراتيجي، فإن السؤال الذي يفرض نفسه هو: كيف يستطيع بعض القادة تحقيق أهداف كبرى دون الاعتماد المستمر على القوة؟
قد يبدو الجواب لأول وهلة بسيطًا: بالذكاء أو بالحكمة أو بحسن التدبير. غير أن هذه الإجابة، على أهميتها، تظل عامة أكثر مما ينبغي. فالقيادة الاستراتيجية لا تقوم فقط على امتلاك الرؤية، بل كذلك على معرفة أين ينبغي التأثير ومتى ينبغي التدخل، وكيف يمكن تحقيق أكبر أثر بأقل قدر من المواجهة. وهنا ننتقل من سؤال القوة إلى سؤال الرافعة. ومن سؤال المواجهة إلى سؤال التحول.
*أولًا: وهم معالجة النتائج*
حين تواجه دولة أو مؤسسة أو جماعة بشرية أزمة ما، ينصرف الاهتمام غالبًا إلى أكثر مظاهرها وضوحًا. فتُواجَه الاحتجاجات بدل البحث في أسبابها. وتُعالَج التوترات الظاهرة دون مساءلة العوامل التي أنتجتها. ويُنظر إلى النتائج كما لو كانت أصل المشكلة. غير أن ما يظهر على السطح ليس في الغالب سوى التعبير المرئي عن ديناميات أعمق. فهذا يؤدي في أغلب الأحيان إلى تتكرر الأزمات نفسها رغم تعدد محاولات معالجتها.
فالنتائج لا تُنتج نفسها. إنها ثمرة أسباب وشروط وتفاعلات سابقة عليها. ومن هنا يبدأ التفكير الاستراتيجي الحقيقي. إنه انتقال من معالجة الوقائع إلى فهم الآليات التي تولدها. ومن مواجهة الأعراض إلى التأثير في الأسباب. من أجل ذلك يمكن القول: إن من ينشغل بالنتائج يظل رهينًا لعودتها. أما من يؤثر في الأسباب فإنه يغير الشروط التي تسمح بظهورها أصلًا.
*ثانيًا: الميتيس، ذكاء مواضع التأثير*
من المفاهيم التي تساعد على فهم هذا المستوى من الفعل مفهوم الميتيس (Métis) في الفكر اليوناني القديم. غالبًا ما تُترجم هذه الكلمة إلى الدهاء أو الحذق أو الذكاء العملي، غير أن هذه الترجمات لا تنقل سوى جانب محدود من معناها. فـ الــميتيس ليست مجرد مهارة في تجاوز العقبات، بل هي قدرة على اكتشاف موضع التأثير الأكثر فاعلية داخل وضع معقد ومتحرك. إنها ذكاء يتعامل مع الاحتمالات أكثر مما يتعامل مع المعطيات الجامدة. ويبحث عن نقطة الارتكاز التي تسمح بإحداث أكبر أثر بأقل جهد.
ولهذا تختلف الميتيس عن اللوغوس (Logos) دون أن تناقضه. فـ اللوغوس يسعى إلى الفهم والتفسير وإقامة البرهان. أما الميتيس فتسعى إلى اكتشاف المدخل الذي يسمح بالفعل المؤثر. اللوغوس يفسر الواقع. أما الميتيس فتبحث عن كيفية تحويله. اللوغوس يكشف ما هو قائم. أما الميتيس فتستشرف ما يمكن أن يصبح قائمًا. وبذلك لا ينبغي اختزالها في معنى الحيلة أو المكر. فالحيلة قد تخدع. أما الميتيس فتبصر. والقوة تحاول إزالة العوائق. أما الميتيس فتكتشف المنافذ التي تجعل تلك العوائق أقل تأثيرًا في مسار الأحداث.
وإذا كان الكايـروس يمثل ذكاء اللحظة المناسبة، فإن الميتيس تمثل ذكاء الرافعة المناسبة. والقيادة الاستراتيجية تبلغ مستوى أعلى حين تجمع بين هذين البعدين.
*ثالثًا: الفعل غير المباشر، درس سون تزو*
تجد هذه الرؤية صدى عميقًا في التراث الاستراتيجي الذي تركه سون تزو. فمن أشهر مبادئه قوله إن أسمى صور الانتصار هي تلك التي تتحقق دون قتال. وليس المقصود بذلك إدانة الحرب من منظور أخلاقي، وإنما إبراز حقيقة استراتيجية أساسية مفادها أن كل مواجهة مباشرة تحمل كلفة. وكل صراع مفتوح يستهلك الموارد والطاقات والوقت. أما القيادة الأكثر نضجًا فتسعى إلى تحقيق أهدافها قبل أن يصبح الصدام المباشر ضرورة لا مفر منها.
وهنا يلتقي سون تزو مع الميتيس. فكلاهما ينطلق من فكرة واحدة مفادها أن المشكل لا يكمن في أن نكون أقوى من خصومنا، بل في قدرتنا على فهم الواقع بما يكفي حتى لا نجعل المواجهة الخيار الوحيد المتاح. فالفعل غير المباشر لا يهاجم العقبات في ذاتها، بل يعيد تشكيل الظروف التي تمنحها قدرتها على التأثير.
*رابعًا: التحالفات، تغيير البيئة بدل مواجهة الخصم*
كثيرًا ما يُختزل التفكير الاستراتيجي في مواجهة ثنائية بين طرفين. غير أن الواقع يبقى أكثر تعقيدًا من ذلك. فالأفراد والجماعات والدول لا يتحركون في فراغ، بل داخل شبكات من العلاقات والمصالح والتفاعلات. ومن هنا تأتي أهمية التحالفات. فالتحالف ليس مجرد إضافة قوة إلى قوة أخرى. إنه إعادة تشكيل للمجال الذي تتحرك داخله القوى المختلفة. وقد يحقق تحالف ناجح ما تعجز عنه سنوات من المواجهة المباشرة. لأن التحالف لا يغير حجم القوة فحسب، بل يغير بنية المشهد نفسه.
والقائد الاستراتيجي يدرك أن تعديل البيئة قد يكون أكثر فاعلية من محاولة إخضاع كل فاعل فيها على حدة. ولهذا فهو يعمل على بناء التقاطعات وتوسيع دوائر التعاون وخلق المصالح المشتركة قبل التفكير في التصعيد أو المواجهة.
*خامسًا: الرافعات الاستراتيجية، كيف نُحدث الكثير بجهد أقل؟*
تعلمنا النظم المعقدة درسًا بالغ الأهمية: ليست كل نقاط التأثير متساوية. فبعض التدخلات تستهلك طاقة كبيرة وتُحدث أثرًا محدودًا. بينما تستطيع تدخلات صغيرة، إذا وُضعت في الموضع المناسب، أن تُحدث تحولات واسعة وعميقة. وهذا ما يُعرف بمنطق الرافعة. فالفاعل الاستراتيجي لا يقيس نجاحه بحجم الجهد الذي يبذله، بل بمدى دقة اختياره لنقطة التأثير.
ومن هنا يمكن القول بأن القوة لا تكمن في مقدار ما نبذله من طاقة وجهد، بل في حسن اختيار الموضع الذي نوجه إليه تلك الطاقة. وهذا بالضبط ما يجعل الميتيس أحد أعمدة القيادة الاستراتيجية. فهي لا تبحث عن المزيد من الفعل. بل تبحث عن الفعل الأجدى.
*سادسًا: التأثير بوصفه هندسة للإمكان*
إذا كان الإكراه يسعى إلى فرض السلوك، فإن التأثير الاستراتيجي يسعى إلى إعادة تشكيل الشروط التي تجعل ذلك السلوك ممكنًا أو مرغوبًا. ولهذا فإن القائد الاستراتيجي لا يعمل على دفع الناس قسرًا نحو اتجاه معين. إنما يعمل على إعادة ترتيب عناصر المشهد بحيث يصبح ذلك الاتجاه أكثر جاذبية أو أكثر انسجامًا مع مصالح الفاعلين.
إنه لا يفرض المسار، بل يعيد هندسة الإمكان فيخلق فرصًا جديدة ويفتح آفاقًا مختلفة ويعيد تشكيل موازين المصالح والتوقعات. وعندئذ تتغير السلوكات لأن البيئة نفسها تغيرت.
وهنا يكمن الفرق الجوهري بين الدعاية والتأثير الاستراتيجي. فالدعاية تحاول فرض رواية معينة. أما التأثير الاستراتيجي فيعيد تشكيل الإطار الذي تُفهم من خلاله الروايات كلها.
*سابعًا: مفارقة الفاعلية الاستراتيجية*
ولعل من المفارقات اللافتة أن التحولات الأكثر عمقًا تكون غالبًا الأقل ظهورًا. فكلما كان التأثير أعمق، خف حضور صاحبه في المشهد. وكلما كان التغيير أكثر رسوخًا، بدا أقل ارتباطًا بإرادة فرد أو قرار مباشر. فهذا ما يجعل الناس عادة ينجذبون إلى مظاهر القوة الصريحة لأنها واضحة للعيان. أما التحولات الهادئة التي تعيد تشكيل البيئات والعلاقات والتصورات، فإنها تمر في كثير من الأحيان دون أن تثير الانتباه نفسه.
غير أن التاريخ يُصنع غالبًا في هذا المستوى العميق. فالقوة قد تغير الوقائع. أما التحول فيغير الشروط التي تُنتج الوقائع.
*عود على بدء*
لا شك أن القوة ستظل حاضرة في حياة الدول والمجتمعات والمؤسسات. غير أن القيادة الاستراتيجية في صورتها الأرقى لا تجعل منها أداتها الأولى. فالفاعلية الحقيقية لا تكمن في التغلب على العوائق بقدر ما تكمن في اكتشاف المداخل التي تسمح بتجاوزها أو إعادة صياغة شروطها.
وهنا تلتقي الميتيس، والفعل غير المباشر عند سون تزو ومنطق التحالفات والرافعات الاستراتيجية وآليات التأثير العميق في رؤية واحدة. رؤية تنقل الفعل من مستوى المواجهة إلى مستوى التحول. ومن منطق الغلبة إلى منطق إعادة تشكيل الواقع. ومن السعي إلى إخضاع الإرادات إلى السعي لفهم العوامل التي توجهها.
فالقوة تواجه العوائق؛ والميتيس تكتشف منافذ التأثير؛ والتحالفات تعيد تشكيل البيئة. أما القيادة الاستراتيجية فتوظف ذلك كله لتجعل الإكراه أقل ضرورة.
وعليه فإن أرقى أشكال القيادة ليست تلك التي تنتصر في الصراع، بل هي تلك التي تنجح في إعادة تشكيل شروطه بحيث يفقد كثيرًا من مبرراته ودواعيه.